Fragment

Inleiding


Een mens wordt niet geboren met een filosofie. Wel groeit hij op in een filosofie, nog voordat hij het woord kent. Zijn thuiscultuur leert hem wat belangrijk is en verboden. Op school leert hij de taal te spreken van zijn generatie. En op de werkvloer maakt hij kennis met de omgangsregels van het be¬drijf. Al doende ontwikkelt iemand een eigen levens-filosofie die zowel persoonlijk is als collectief. Zijn kijk op de wereld wordt gevormd door een culturele bril die normaal en vreemd onderscheidt.
Die brillen veranderen in de loop van de tijd. Nieuwe op¬vattingen komen naar voren en andere raken op de ach-tergrond. Wat een halve eeuw geleden nog vreemd werd geworden is nu ‘het nieuwe normaal’. Cultuurfilosofen pro-be¬ren die verschuivende denkkaders zichtbaar te maken. Welke trends ontstaan en wat is het idee erachter dat ze be¬krachtigen? Welke nieuwe metaforen gebruiken we en wat zegt dit over hoe we aankijken tegen onszelf en de ander? Zijn de medewerkers radertjes in een machine of talenten in een kweekvijver?
In dit boek luisteren we kritisch naar de storytelling over nieuwe werkrelaties. Ontstaat er werkelijk meer vrijheid op het kantoor? Of veranderen organisaties niet hun filosofie maar slechts hun gezicht naar buiten? Biedt die sterke bedrijfs¬cul¬tuur waar men prat op gaat ook werkelijk ruimte voor diversiteit? Enkel roepen dat je bij dit bedrijf ‘100% jezelf mag zijn’ is niet voldoende. Het moet blijken uit de vrijheid die wordt geboden als het er werkelijk op aan komt.

Nieuwe werkrelaties gaat in op hoe een bedrijfscultuur de om¬gang met elkaar stuurt. Het analyseert de gedachte er-achter en signaleert nieuwe ontwikkelingen. Daarbij staan twee vragen centraal. Welke bedrijfscultuur wil je met el-kaar vorm¬geven? En hoe nadrukkelijk leg je die op?
Zicht op de bedrijfscultuur helpt om scherpere keuzes te maken. Mogelijk komt de profilering van het bedrijf niet overeen met de sturingsmechanismes in de praktijk. We zijn een grote bedrijfsfamilie, maar ondertussen controleren we aan de poort. We zijn allemaal gelijk, maar we verdienen niet hetzelfde. Wat klopt er niet?
Vaak denkt het management dat de boodschap niet vol¬doende is gecommuniceerd. Maar meestal is dat het niet. De oorzaak ligt in de achterliggende ideeën. Die spreken elkaar tegen. Er ontstaat een dubbele boodschap. We vormen een grote familie, maar we controleren wel wat je doet. Nee, dat scorebord heeft geen invloed op je promotie. Dat moet je niet denken. Maar wat dan wel? Waarom verzamelt het management allerlei data? Familieleden vertrouw je, maar medewerkers blijkbaar niet.
Bedrijven doen actief aan cultuurpolitiek. Als de story-telling hiervan niet overeenkomt met de praktijk, kun je wel zeggen dat je een hechte familie bent, maar gelooft niemand het. Het hoofdkantoor en de werkvloer zijn twee werelden geworden. De mooie woorden over het DNA van het bedrijf blijken niet uit de onderlinge werkrelaties. Hoe volwassen benadert het management de werknemers? Houden ze een vlootschouw, waarbij anderen tegen het licht worden ge¬houden? Of durft men elkaar in de ogen te kijken in een dialoog aan de keukentafel?

Nieuwe werkrelaties maakt duidelijk vanuit welke mensvisie een organisatie opereert. Je kunt het boek gebruiken om meer zicht te krijgen op hoe je als manager jezelf en anderen aanstuurt. Of waarom je je als teamlid thuis voelt op de ene werkplek en niet op de andere. Het boek gaat in op vragen als: Wat is de gedachte achter interne competitie, familie¬gevoel of sturen op kern-waarden? Welke werkrelaties komen daaruit voort?

In de lopende tekst worden af en toe boektitels genoemd. Die kun je zelf googelen als je verder wilt lezen. Aan het eind van ieder hoofdstuk zijn leestips toegevoegd met toegankelijke filosofieboeken, managementliteratuur en internetartikelen.
De paragraaf: ‘Doordenkers’ bevat vragen die je jezelf kunt stellen als werknemer, manager of gewoon als medemens.
We gaan van start met een visie op de werknemer die in de 21e eeuw gemeengoed is geworden: de medewerker als een uniek persoon met een uniek talent. Het uitvoerende ka-rakter van het werk is daarmee naar de achtergrond geraakt. Of je je vak goed verstaat is minder belangrijk geworden. Een vak valt te leren, is het idee erachter. De persoonlijkheid van de vakman is echter een gegeven. Het gaat niet langer om wat je doet, maar om wie je bent.
In het sollicitatiegesprek draait het om de authentieke im-puls om je te verbinden met de organisatie. Ben je zo enthousiast over dit bedrijf dat je zonder voorbehoud een langdurige relatie aan wilt gaan? Laat je passie zien voor deze club.

Welk karakter heeft deze gepassioneerde werkrelatie? Die vraag bespreek ik in de daaropvolgende hoofdstukken. Ik sta uitvoerig stil bij de trend om relaties uitsluitend te zien vanuit een commercieel kader. Wat levert deze relatie mij op? En hoeveel tijd of geld kost mij dit? Dit denkkader lijkt zo vanzelfsprekend geworden dat ze het hele domein van interpersoonlijke relaties gaat overheersen. Om dit zicht¬baar te maken beschrijf ik de vier universele relatiemodellen van de Amerikaanse antropoloog Alan Fiske. Deze gramma¬tica van relaties maakt het verschil duidelijk tussen marktrelaties en familierelaties. Tussen eigenbelang en ge¬zamenlijk belang. Hier ontstaat al een tegenspraak. Enerzijds is de werknemer niet langer een radertje in het geheel, maar een unieke persoon. Anderzijds proberen we als vanouds aan hem te verdienen. Nieuwe werkrelaties kunnen daardoor verwarrend zijn. Is je baas voortaan je beste vriend? Gaat het om jou of om het bedrijf? Hoe per¬soonlijk kun je worden met een klant? En is vriendschap te huur?
Vervolgens beschrijf ik hoe die unieke persoon van de werk¬nemer wordt aangestuurd. Dat kan in verschillende richtingen. In afzonderlijke hoofdstukken typeer ik de filo-sofie achter zeven bedrijfsculturen, zoals de competitiecultuur, het nieuwe idealisme en de licht-moderne cultuur. Welke werkrelaties komen hieruit voort? Is je collega je strijdmakker of je concurrent?
In de hoofdstukken daarna ga ik in op hoe een sterke bedrijfs¬cultuur ingrijpt op de identiteit van de werknemers. Ik gebruik daarvoor het onderscheid dat de filosoof Paul Ricoeur maakt tussen een eenzijdig opgelegde identiteit en een wederzijdse relatie. We zien hoe een organisatie¬cultuur ieders inbreng kan beperken of verwelkomen.
Ten slotte sta ik stil bij een belangrijk medium voor de culturele sturingsmechanismes: de digitale etalage, zoals die vanaf het begin van de 21e eeuw vorm kreeg. Anonieme mede¬gebruikers vormen cultuurbewakers die anderen aan de digitale schandpaal nagelen. Een verkeerde tweet kan je reputatie onherstelbaar beschadigen. Sturen op cultuur wordt vanwege de digitale etalage nog bepalender. Er is geen plek waar je ongezien je gang kunt gaan. HR verzamelt data en weet meer over jou dan je over jezelf weet.
In het laatste hoofdstuk bespreek ik de twee eerder-genoemde vragen die centraal staan in dit boek. Welke bedrijfscultuur wil je met elkaar vormgeven? En hoe na-drukkelijk leg je die op? Ik geef voorbeelden van filosofische uitgangspunten die elkaar tegenspreken. En ik pleit voor nieuwe werkrelaties met ruime voor diversiteit.
Ik hoop dat dit boek bijdraagt aan een zinvolle discussie. Dat organisaties zichzelf ongemakkelijke vragen durven te stellen. Dat werknemers begrijpen dat ze geen misfit zijn, maar de achterliggende filosofie beter doorhebben dan hun collega’s. Dat de blabla over werkgeluk en jezelf-zijn zal verstommen. Maar vooral dat we minder gaan overtuigen en meer gaan luisteren. ×