€ 77,95

ePUB ebook

niet beschikbaar

PDF ebook

niet beschikbaar

Projecten Praktijkgericht Plannen

Jan van den Berg • Boek • paperback

  • Samenvatting
    Dit boek is een handleiding en richtlijn voor het ontwerpen van een integrale en betrouwbare projectplanning met een voorspelbare einddatum, op basis van Kritische Pad Netwerkplanning (CPM).

    De inhoud van dit boek verschaft inzicht in de processen, met praktijkgerichte voorbeelden, tools en technieken om veiliger te werken, faalkosten te reduceren, de tijdsduur te verkorten, kosten te verminderen en de prognoses van een project te verbeteren.

    Dit boek is primair bestemd voor projectmanagers en projectplanners die hun werk optimaal willen uitvoeren en die een behoefte hebben aan praktijkgerichte richtlijnen en processen gebaseerd op internationaal gestandaardiseerde beste praktijken en standaards.

    Tevens is dit boek bestemd voor projectsponsors, senior-managers, projectdirecteuren en specialisten in engineering, inkoop, acquisitie en human resources die meer willen weten over het maken van een integrale projectplanning.
  • Productinformatie
    Binding : Paperback
    Distributievorm : Boek (print, druk)
    Formaat : 170mm x 240mm
    Aantal pagina's : 262
    Uitgeverij : Jan van den Berg
    ISBN : 9789082909500
    Datum publicatie : 08-2018
  • Inhoudsopgave
    1 INLEIDING 3
    2 DE ONTWIKKELING VAN HET TIJDMANAGEMENTPLAN 11
    2.1 Het projectmandaat 12
    2.2 Het projectmanagementplan (PMP) 13
    2.2.1 De drie basisplannen 14
    Ad 1. Scopebasisplan 14
    Ad 2. Tijdbasisplan 15
    Ad 3. Kostenbasisplan 15
    2.2.2 De deelplannen 16
    Kwaliteitsplan 16
    Procesverbeterplan 16
    Personeelsplan 16
    Communicatieplan 17
    Risicomanagementplan 17
    Inkoopplan 17
    Stakeholdersplan 18
    2.2.3 Samenvatting PMP 18
    2.3 Bedrijfsorganisatorische invloeden op de projectplanning 19
    2.3.1 Bedrijfsomgevingsfactoren 19
    2.3.2 Bedrijfsorganisatieproces-assets 19
    2.4 De output van het tijdmanagementplan 20
    2.4.1 De ontwikkelingscriteria voor het planningsmodel 20
    2.4.2 Eisenanalyse 21
    2.4.3 Standaarden en richtlijnen 21
    2.4.4 Levels in de planning 22
    Level 1: strategische mijlpaalplanning 22
    Level 2: geïntegreerde mijlpaalplanning 22
    Level 3: geïntegreerde projectplanning 23
    Level 4: implementatieplanning 23
    2.4.5 Plannen voor organisaties 23
    Ad 1. Functionele of lijnorganisatie 24
    Ad 2. Matrixorganisatie 24
    Ad 3. Projectorganisatie 24
    Samenvatting plannen voor organisaties 25
    2.4.6 Planningsmethodes 25
    Kritieke pad-methode (KPM), Precedence Diagram Method 26
    Critical Chain Method (CCM) 28
    Dynamisch plannen methode (DPM) 29
    Samenvatting planningsmethodes 32
    2.4.7 Planningstechnieken 32
    Rolling Wave-techniek 32
    Agile-techniek 33
    Three Points estimate-techniek 34
    Monte Carlo-simulatietechniek 34
    Samenvatting planningstechnieken 34
    2.4.8 Planningsgereedschap 34
    Traditioneel planningsgereedschap 35
    Modern planningsgereedschap 35
    2.4.9 Soorten planningen 36
    Portfolioplanning 36
    Programmaplanning 37
    Projectplanning 37
    Aanbiedings- of tenderplanning 37
    Engineeringplanning 37
    Inkoopplanning 37
    Fabricage-, uitvoerings- of productieplanning 38
    Montageplanning 38
    Test- en verificatieplanning 38
    Inbedrijfstellingsplanning 38
    3 HET DEFINIËREN VAN DE ACTIVITEITEN 41
    3.1 Input voor het definiëren van de activiteiten 42
    3.1.1 Tijdmanagementplan 42
    3.1.2 Scopebaseline 43
    3.1.3 Work Breakdown Structure 43
    3.1.4 ‘Statement of Work’ 44
    3.1.5 Werkpakketten 45
    3.1.6 De omgevingsfactoren van het bedrijf 46
    3.1.7 Bedrijfsafhankelijke processen 46
    3.2 Tools en technieken voor het definiëren van de activiteiten 47
    3.2.1 Decompositietechnieken 47
    3.2.2 Planningsmethodes, -soorten en -technieken 48
    3.2.3 Subject Matters Expert (SME), oftewel experts of deskundigen 48
    3.3 Output van het definiëren van de activiteiten 48
    3.4 Voorbeelden van het definiëren van de activiteiten 49
    3.4.1 Voorbeeld 1: projectmanagementactiviteiten 49
    WBS: projectmanagementplan 49
    Projectbasisplannen 50
    Projectscopemanagementplan 50
    3.4.2 Voorbeeld 2: main deck voor een offshore platform 52
    Statement of Work (SOW) voor het maken van het main deck van de topsides 52
    SOW grafisch afgebeeld 54
    Vertaling van het SOW naar het projectplanningsmodel 55
    Het managen van de projectplanning en de koppelingen naar ERP-producten 56
    Exporteren en importeren in Primavera 58
    Generieke fragnets 59
    Specifieke activiteiten maken in Primavera 62
    4 HET RANGSCHIKKEN VAN DE ACTIVITEITEN 65
    4.1 Input voor het rangschikken van de activiteiten 65
    4.2 Tools en technieken 67
    4.2.1 Planningsmethodes en -technieken 67
    4.2.2 Kritieke pad-methode (KPM), Precedence Diagram Method 67
    4.2.3 Standaardrelaties 67
    Finish-to-Start-relatie (F-S-relatie) 68
    Start-to-Start-relatie (S-S-relatie) 68
    Finish-to-Finish-relatie (F-F-relatie) 69
    Start-to-Finish-relatie (S-F-relatie) 69
    4.2.4 Bijzondere relaties 69
    Lead-relatie 70
    Lag-relatie 70
    4.2.5 De afhankelijkheden bepalen 70
    Vereiste bepalingen 70
    Voorkeursbepalingen 70
    Externe bepalingen 71
    Interne bepalingen 71
    4.2.6 Technieken voor collaboratie en samenwerking 71
    Brainstormen 72
    Mindmappen 72
    Collaboratietools 73
    4.3 Voorbeelden van het rangschikken van activiteiten 73
    4.3.1 Statement of Work (SOW) 73
    4.3.2 Voorbeeld 1: werkpakket ‘projectmanagementplan’ 74
    4.4 Voorbeeld 2: main deck van een offshore platform 77
    4.4.1 Statement of Work (SOW) voor het maken van het main deck van de topsides 78
    Grafische afbeelding van de decompositie 78
    4.4.2 Rangschikken van de activiteiten voor het maken van het main deck. 80
    Werkvoorbereiding en voorbewerken (niet gerangschikt) 81
    Werkvoorbereiding en voorbewerken (gerangschikt) 81
    Voorsamenstellen (gerangschikt) 82
    Samenstellen van de dekken (gerangschikt) 83
    Conserveren en eindsamenstellen compleet main deck (niet gerangschikt) 83
    Conserveren en eindsamenstellen compleet main deck 84
    Volledig werkpakket main deck 85
    5 DE ESTIMATING VAN DE RESOURCES 87
    5.1 Projectplanning, gradaties en nauwkeurigheid 87
    5.1.1 Het kostenbasisplan 88
    5.2 Input, tools en technieken en output 90
    5.2.1 Input voor de estimating van de middelen 90
    5.2.2 Resourcekalenders 90
    5.2.3 Risicoregister 91
    5.2.4 Activiteitkosten-estimate 92
    5.3 Tools en technieken 92
    5.3.1 Expert zienswijze (‘expert judgement’) 92
    5.3.2 Estimating technieken 92
    Analoge estimating 93
    Parametrische estimating 93
    Bottom-up estimating 93
    5.3.3 Gepubliceerde estimating data 94
    Interne databanken voor estimating 94
    Extern gepubliceerde estimating data 94
    5.3.4 Projectmanagementsoftware 95
    5.3.5 Resourcebibliotheek 95
    Physical Breakdown Structure (PBS) 96
    Standard Activity Breakdown (SAB) 96
    Code Of Resource (COR) 96
    5.4 Voorbeelden van estimating 99
    5.4.1 Analoge estimating van de WBS ‘projectmanagementplan’ 99
    Resourcebibliotheek 99
    5.4.2 Parametrische estimating van het main deck 101
    Voorbeeldberekening 102
    Directe uren 102
    Berekening van de benodigde manuren 102
    Indirecte uren 103
    Materialen 103
    Materieel 104
    5.4.3 Bottom-up estimating 104
    Normen en kengetallen 105
    5.4.4 Voorbeelden van bottom-up estimating 105
    Staalconstructie: voorbewerken, ijzerwerken en lassen 105
    Piping; prefabricage en installatie 105
    Equipment en elektrische installatie 106
    5.4.5 Samenvatting estimating 107
    5.4.6 Estimates verwerken in Primavera P6 107
    Directe manuren 107
    Indirecte manuren 107
    Voorbeeld resourcebibliotheek zoals aangemaakt in Primavera 108
    5.4.7 Voorbeelden in Primavera 109
    Werkvoorbereiding en voorbewerken 109
    Voorsamenstellen main deck A-A 110
    Samenstellen main deck 110
    Eindsamenstelling en conserveren 111
    Volledig overzicht van alle manuren 111
    Samenvatting voorbeelden 111
    6 DE ESTIMATING VAN DE TIJDSDUUR VAN EEN ACTIVITEIT 113
    6.1 Tijdsduur van een activiteit 113
    6.2 Wat zeggen de internationale standaarden en standaardpraktijken? 114
    6.2.1 14-Points Assessment Check Protocol 114
    6.2.2 The Society of Construction Law & Delay and Disruption Protocol 115
    Appendix B Paragraaf 4.6 115
    6.2.3 Mijn voorkeur voor de maximale tijdsduur van een activiteit 115
    6.3 Input, tools en technieken en output 116
    6.3.1 Input voor de estimating van de activiteitduur 116
    6.3.2 Resourcekalenders 117
    6.3.3 Projectscope statement 118
    Mijlpalen 119
    Sleuteldatums en interne mijlpalen 119
    Facturatiemijlpalen 119
    Levertijden van de deliverables 119
    Beschikbaarheid van de resources 119
    Globale en projectspecifieke kalenders 119
    Vakanties en vrije dagen 120
    Beschikbaarheid van de werkterreinen en gebouwen 120
    Gedwongen belemmeringen van bijvoorbeeld wegen, spoorwegen en vaarwegen 120
    Klimatologische omstandigheden 120
    6.3.4 Risicoregister 121
    6.3.5 Bedrijfsomgevingsfactoren 121
    6.3.6 Bedrijfsafhankelijke assets 121
    6.4 Tools & Technieken 122
    6.4.1 Three Points estimating 122
    Driehoeksverdeling 122
    Bètaverdeling 123
    Statistical PERT (SPERT) 123
    6.4.2 Groepsbesluitvormingstechnieken 124
    DELPHI-techniek 124
    Hoe werkt het in de praktijk? 125
    Gereedschappen 125
    6.4.3 Reserveanalyses 126
    6.4.4 Kwantitatieve analyse tijdbuffers 126
    6.5 Output 127
    6.5.1 Activiteitduur estimate 127
    6.5.2 Project documents updates 127
    6.6 Voorbeelden estimates 127
    6.7 Voorbeeld 1: WBS Projectmanagementplan 127
    6.7.1 Resourcebibliotheek 128
    6.7.2 Statement of Work (SOW) voor de WBS Projectmanagementplan 129
    6.7.3 Het bepalen (estimaten) van de activiteitduur voor het projectmanagementplan 132
    6.8 Voorbeeld 2: het bepalen van de activiteitduur voor het main deck 134
    Werkvoorbereiding 134
    Voorbewerking van alle onderdelen 135
    Voorsamenstellen 136
    Samenstellen 137
    Stralen en conserveren 137
    Eindsamenstelling 138
    6.8.1 Samenvatting voorbeeld 2 (het bepalen van de activiteitduur voor het main deck) 139
    7 HET ONTWIKKELEN VAN DE PROJECTPLANNING 141
    7.1 Input, tools en technieken en de output 142
    7.2 Tools en technieken 143
    7.2.1 Projectplanning-netwerkanalyse 143
    7.2.2 Kritieke pad-methode 144
    ‘Longest path’ (‘langste pad’) 144
    ‘Forward pass’ 144
    ‘Backward pass’ 145
    Float (speling) 145
    Constraints (beperkingen) 145
    Gedwongen beperkingen 147
    Harde beperkingen 148
    Zachte beperkingen 150
    Samenvatting beperkingen 153
    7.2.3 Critical Chain Method 154
    Tijdbuffers en reserves 155
    7.3 Resource-optimalisatietechnieken 156
    7.3.1 Resourcenivellering (leveling) 156
    Voorbeeld van resourcenivellering 157
    7.3.2 Resourceafvlakking (smooting) 160
    Voorbeeld van resourceafvlakking 161
    7.3.3 Modelleringstechnieken ( What-If) 162
    7.3.4 Simulatietechnieken 162
    Three Points estimate-techniek 162
    Monte Carlo-simulatietechniek 163
    Voorbeeld distributiegrafiek van een Monte Carlo-simulatie 164
    7.3.5 Leads en lags 168
    7.3.6 Projectplanningscompressietechnieken 169
    Crashing 169
    Fast Tracking 170
    7.3.7 Planningstools 171
    7.4 Verificatie, toetsing en goedkeuring 171
    7.4.1 Externe eisen aan een planning 172
    Voorbeeld 1: eisen Rijkswaterstaat 172
    Voorbeeld 2: eisen in olie- en gassector (offshore) 173
    Vergelijking eisen RWS en olie- en gassector 175
    7.4.2 Interne eisen aan een planning 175
    7.4.3 Bedrijfsafhankelijke eisen en procedures 175
    7.4.4 Traditioneel planningsgereedschap 177
    7.4.5 Modern planningsgereedschap 177
    7.4.6 Mijn persoonlijke eisen aan een projectplanning 179
    Categoriekeuze voor projectplanning 180
    Categorie 1: Core Required Components (CRC) 182
    Categories 2: Resource Required Components (RRC) 183
    Categorie 3: Earned Value Planning 183
    Categorie 4: Risicoplanning 183
    7.4.7 Technische eisen aan een projectplanning 184
    7.4.8 DCMA 14 Points Assessment 184
    Toetsing DCMA 14 Points Assessment 187
    Samenvatting DCMA 14 Points Assessment 187
    7.4.9 Samenvatting tools en technieken 188
    7.5 Voorbereiden voor beheer 188
    7.5.1 Coderen van de projectplanning 188
    7.5.2 NORSOK-codes 188
    7.5.3 Andere code-opties 189
    7.6 Kosten toevoegen aan de projectplanning 191
    7.6.1 Inleiding kostentoekenning 191
    7.6.2 Keuzes die we moeten maken 192
    Types activiteiten 193
    Kostensoorten 194
    Kostenaccounts 195
    Hoofd cost accountcodes 196
    Cost accountcodes voor directe en indirecte manuren 197
    Hoe kosten toekennen? 198
    7.7 Extern en intern beheer van de kosten 199
    7.7.1 Kostenbeheersing naar opdrachtgever 199
    7.7.2 Interne beheersing van de kosten 199
    Earned Value Management (EVM) 200
    Wat is EVM? 200
    7.7.3 Voorbeeld Control Account Plans (CAP’s) 202
    Uitleg over Control Account Plan (CAP) 202
    Voorbeeld en uitleg s-curve 204
    Earned Value Analysis 206
    Trendanalyse met Earned Value Analysis 207
    Estimate at Completion (EAC) 207
    7.8 Goedkeuring van de projectplanning 209
    7.8.1 Risico- en reserveanalyses voor dit werkpakket 210
    7.9 Ondertekening van de projectplanning 211
    7.10 Projectplanning 212
    7.11 Voorbeeld 1 WBS Projectmanagementplan 212
    7.11.1 Projectplanning netwerkanalyse 215
    7.12 Voorbeeld 2 Main deck 218
    7.12.1 Kritieke pad-netwerkanalyse voor het main deck 219
    7.12.2 Risico- en reserveanalyses voor dit werkpakket 223
    7.12.3 Histogrammen 226
    7.13 Toekenning van kosten aan de projectplanning 227
    7.14 Samenvatting voorbeeld main deck 232
    8 NAWOORD 235
    9 LITERATUURLIJST 237
    9.1 Boeken 237
    9.2 Websites 238
    10 REGISTER 241
  • Reviews (0 uit 0 reviews)

€ 77,95

niet beschikbaar

niet beschikbaar

3-5 werkdagen
Veilig betalen Logo
14 dagen bedenktermijn
Delen 

Fragment

1 Inleiding

Projecten zijn veelal complexe inspanningen. Een gedetailleerd projectplanningsmodel zorgt ervoor dat projecten worden ingedeeld in beheersbare fases en groepen. Het effectief plannen van projecten is een voortdurend toepassen van vaardigheden en technieken die intuïtief zijn verworven door kennis van en ervaringen met het ont-wikkelen van een projectplanningsmodel. Dit model integreert en organiseert op lo-gische wijze de projectcomponenten, zoals activiteiten, resources en logische rela-ties. En het verbetert de waarschijnlijkheid dat een project succesvol binnen het ge-stelde tijdpad zal worden gerealiseerd.
De inhoud van dit boek verschaft met praktijkgerichte voorbeelden inzicht in de processen, tools en technieken om veiliger te werken, faalkosten te reduceren, de tijdsduur te verkorten, kosten te verminderen en de prognoses van een project te verbeteren.
De voortgang van het project kan vervolgens door middel van de activiteiten en de mijlpalen worden gemeten, gemonitord en gerapporteerd. Als de voortgang goed wordt geregistreerd, kunnen de resterende inspanningen worden geherwaardeerd. Ook adresseert een goede voortgangsrapportage de relevante factoren en kwesties die potentieel de prestatie van het project kunnen beïnvloeden.
De sleutel tot een succesvol project is het aanwenden van kennis en ervaring bij de creatie van een projectmanagementplan en de daaropvolgende uitvoering van het project in overeenstemming met het plan. Plannen is één van de basiseisen van pro-jectmanagement. Plannen voorziet in een gedetailleerd plan waarbij de producten, services en resultaten die in de projectscope zijn gedefinieerd, in een tijdpad worden gezet. Ook fungeert een planning als een communicatieplan voor de verwachtingen van stakeholders en als de basis voor het rapporteren van de voortgang.
Het dynamische karakter van het uitvoeren van een project verdient een gereedschap dat op efficiënte wijze de interne en externe afhankelijkheden in kaart kan brengen en dat de voortgang en onvoorziene omstandigheden van een project kan analyse-ren.
Het projectplanningsmodel erkent de ondersteuning van een project voor:
• het ‘in de tijd’ zetten van de activiteiten;
• het op de meest effectieve manier mobiliseren van de project resources;
• het coördineren van gebeurtenissen binnen het project en tussen de diverse projecten;
• de tijdige onderkenning van risico’s en problemen;
• het implementeren van acties om de projectdoelen te behalen;
• het kunnen uitvoeren van ‘What-If’-analyses;
• het realiseren van een resourceplanning;
• het voorspellen van de einddatum en de uiteindelijke kosten.

Het is geen geheim dat zowel grote als kleine projecten vaak niet binnen de geplande tijdsduur worden afgerond. Hier is reeds veel internationaal onderzoek naar verricht. Hieronder enkele voorbeelden.
De onderzoeker Ronald Bisacccia heeft in zijn publicatie (2014) ‘Why Big Projects Go Bad’ geconstateerd dat bij grote projecten de opleverdatum gemiddeld in 55% van de gevallen wordt overschreden. Tegelijkertijd worden de kosten gemiddeld met 35% overschreden.
Het Project Management Institute (PMI) publiceert regelmatig onderzoeksrapporten die eenzelfde beeld laten zien. Eén van de publicaties die mij opviel, is het PMI’s ‘Pulse of the Profession in depth report Organisational Agility’, uitgevoerd in augus-tus 2013 onder 1.239 projectmanagement-professionals in alle delen van de wereld. Hierin is duidelijk te zien dat bedrijven hun projecten in 73% van de gevallen op tijd opleveren. Dit gaat dan over bedrijven die een hoge mate van ‘agility’ of wendbaar-heid hebben. Voor minder goed georganiseerde bedrijven geldt dat slechts 44% van de projecten op tijd wordt opgeleverd ×
SERVICE
Contact
 
Vragen